Liczba stron:  54, 

Cena:  34,00 zł, 

Kategoria:  Marketing, 

Wysyłka:  gratis (poczta elektroniczna),
Język publikacji:  polski,
Literatura:  tak
Przypisy:  tak
Format:  publikacja w formacie pliku PDF, do czytania na ekranie monitora za pomocą darmowego oprogramowania Adobe Reader, tekst można również kopiować do dowolnego edytora tekstu, np. Worda.

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Opis

           Sukces firmy zależy nie tylko od jej wielkości, ale od tego czy jest ona ekspansywna. Firma powinna do czegoś dążyć, powinna chcieć coś osiągnąć w swojej dziedzinie. Małe ale mobilne firmy często odnoszą sukces i wtedy stają się wielkie.
           Firma, wkraczająca w przyszłość i taka która chce się rozwijać, musi wiedzieć, czym chce być, jakie cele i w jaki sposób ma je osiągnąć, jakie ma szansę powodzenia, z jakimi zagrożeniami musi się liczyć w osiągnięciu pozycji. 
           Menedżerowie muszą opracować koncepcję całościowego rozwoju firmy i jego przyszłej pozycji na rynku i otoczenia. Tak opracowana koncepcja uwzględniająca własne wyobrażenia o przyszłości i uwarunkowania sytuacyjne oraz potrzeby i możliwości nazywa się strategią.
           Strategia, to określona koncepcja systemowego działania (plan działań), polegająca na formułowaniu zbioru długookresowych celów przedsiębiorstwa i ich modyfikacji w zależności od zmian zachodzących w jego otoczeniu, określeniu zasobów i środków niezbędnych do realizacji tych celów oraz sposobów postępowania zapewniających optymalne ich rozmieszczenie i wykorzystanie w celu elastycznego reagowania na wyzwania rynku i zapewnienie przedsiębiorstwu korzystnych warunków egzystencji i rozwoju.
           Menedżer przed zbudowaniem dobrej i skutecznej strategii firmy, powinien dokonać dwóch analiz: strategiczną diagnozę otoczenia firmy i strategiczną diagnozę organizacji.
Strategiczną analizę otoczenia firma powinna dokonywać co najmniej na trzech poziomach: środowiska, branży i grupy strategicznej. 
           Analizę środowiska firmy należy rozpocząć od identyfikacji otoczenia dalszego i bliższego.
Otoczenie dalsze to takie zmiany, które wpływają na działanie firmy, ale na które firma nie ma wpływu np. zmiany polityczne, regulacje prawne. Otoczenie bliższe to z kolei zmiany, które mają wpływ na firmę, na które firma może mieć również wpływ, tzn. może je zmieniać i kształtować np.: odbiorcy, konkurenci, dostawcy lub lokalna społeczność. W otoczeniu tym toczy się walka konkurencyjna.
           Ostatnim etapem przy analizie środowiska jest analiza szans i zagrożeń, czyli ocena trendów i możliwych zdarzeń w wyróżnionych segmentach w kategoriach szans i zagrożeń, jakie potencjalnie tworzą. Efektem analizy szans i zagrożeń jest zbudowanie diagnozy i prognozy relacji między firmą a jej środowiskiem, taki sposób, aby uniknąć zagrożeń i skorzystać z szans.
           Kolejnym krokiem w analizie strategicznej jest analiza konkurencji w branży. Najbardziej standardowym modelem tej analizy jest tzw. model pięciu sił opracowany przez Portera. Te pięć podstawowych sił to: bariery wejścia, dostawcy, odbiorcy, substytuty, rywalizacja między konkurentami.
           Intensywność rywalizacji w ramach branży kształtują następujące zmienne: tempo wzrostu branży, stopień zróżnicowania produktów (możliwość zbudowania marki), koszty stałe, liczba i zróżnicowanie konkurentów.
           Z punktu widzenia firmy nowo wchodzącej do branży, jak i konkurentów budujących swoją strategię znacznie bardziej istotnym otoczeniem może być konkretna grupa strategiczna niż cała branża. Grupą strategiczną jest zbiór firm stosujących podobne strategie działania. Analizę grupy strategicznej dokonuje się, dla określenia tych zmiennych, które mają decydujący wpływ na powstawanie barier mobilności, a także dla określenia grup dominujących, ważnych i marginalnych w sektorze. Analizę grupy strategicznej dokonuje się również dla sprecyzowania możliwości przesunięć strategicznych firmy w ramach sektora. Firma może wzmocnić pozycję własnej grupy strategicznej, przesunąć się do lepszej grupy strategicznej lub opuszczenie grupy strategicznej i stworzenie nowej grupy.
           Uzupełnieniem strategicznej diagnozy otoczenia firmy powinna być strategiczna diagnoza organizacji. Celem strategicznej diagnozy organizacji jest zrozumienie jej potencjału konkurencyjnego teraz i w przyszłości. Tworzywem dla tego potencjału są zasoby i umiejętności, które w porównaniu z konkurencją będą stanowiły o siłach i słabościach firmy na rynku. Analizę organizacji dla małej firmy można dokona za pomocą analizy SWOT. Jest to model prosty i daje dobry obraz sytuacji organizacji. Analiza SWOT polega na określeniu słabych i silnych stron firmy tzw. otoczenie wewnętrzne oraz zewnętrznych szans i zagrożeń.
           Silnymi stronami firmy są przede wszystkim jej unikalne zasoby, umiejętności lub inne aspekty odróżniające ją w pozytywny sposób od konkurentów. Silna strona firmy to specyficzna przewaga, na której można budować strategię, np. lokalizacja, dostęp do tanich źródeł finansowania, patenty, własna technologia, lojalni pracownicy.
           Słabymi stronami firmy są wszystkie aspekty jej funkcjonowania, które ograniczają sprawność firmy lub blokują jej rozwój, np. zadłużenie, przestarzała technologia, słaby marketing.
           Po przeprowadzaniu strategicznej analizy otoczenia firmy i organizacji firmy, można pomyśleć o zbudowaniu skutecznej strategii rozwojowej firmy.
           Istotą skutecznej strategii firmy jest, po pierwsze – wyraźne określenie tożsamości firmy, a po drugie – firma powinna w otoczeniu odróżniać się od konkurencji.
           Strategia firmy składa się z pięciu zasadniczych elementów: misja firmy, domena firmy, przewaga strategiczna, cele strategiczne oraz funkcjonalne prognozy działania. Wszystkie te elementy zostały szczegółowo opisane w niniejszej publikacji.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Spis treści

1. Prezentacja firmy
2. Charakterystyka branży
3. Analiza makrootoczenia
4. Model „Pięciu Sił M. E. Portera” jako podstawowa metoda analizy konkurencji w sektorze
    4.1. Groźba nowych wejść
    4.2. Rywalizacja między istniejącymi firmami – konkurencja w sektorze
    4.3. Groźba substytucyjnych wyrobów
    4.4. Siła przetargowa nabywców
    4.5. Siła przetargowa dostawców
5. Kluczowe czynniki sukcesu
6. Metody portfelowe i inne metody oceny firmy na rynku
7. Analiza SWOT
8. Prognoza rozwoju firmy
Literatura